易亚斌餐饮精英机构-中国

无论是餐饮企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是“做对的事情”，一种是“把事情做对”。在餐饮企业经营管理的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营餐饮企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。

　　借助管理大师彼得·德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。

　　在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使餐饮企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。

　　不过，就中国餐饮企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。

　　这是一个真实的例子：一个90年代本是上海数一数二的餐饮企业，在做大餐饮企业和多元化精英的思想指导下，不是完善自身的不足及产业链而是不顾一切地进军地产、发展加盟（在自身并不是很系统的前提下，做需要以系统支撑的事），在全国各地实施兼并和扩张战略。当有公司管理人员提出异议时，公司董事会对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才2年时间，这个餐饮企业集团的主营项目效益相继下滑，加上外部的拓展没有核心竞争力以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振，在上海消失了。

　　所以，正确的思维应该是：做餐饮企业先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。

　　餐饮企业决策层要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在餐厅的任何一个部门，决策层应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康餐饮企业的合作。如果决策层“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对餐饮企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。

把事情做对并不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。综合餐饮业的成功者的经验说明，要想坚持做对的事情，须有以下七个要素：

1、清晰的自我认知度（区别你想做什么和你能做什么）；

2、对大局的把握力（纵观全局带点而非看点带面）；

3、独到而又深邃的洞察力（剖析能力取决看问题的深度）；

4、扎实的调研功底（逻辑思维判断取决看问题的角度）；

5、对情况的熟知度（三断思维：推断、判断、果断）；

6、科学的民主决策机制（在良性运作中可考虑集思广益）；

7、快速的应变能力（应变不如预变，顺便不如求变，围绕中心的变）；

　　在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，即有没有考虑这个事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。

　　“做对的事情”是一个宏观的概念，是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架，在大是大非的立场上制定原则，不会受到某些局部的限制，并且是从餐饮企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的，但是对整个餐饮企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些靠某个特色菜起家的餐厅，当它们的有些产品不符合市场需求的时候，就处于被淘汰的边缘，这时你再怎么想办法提高产品质量，再使用什么营销新招，可能也不一定会见效，甚至可能花的力气越大，餐厅的损失就越大。

　　有些人很辛苦地劳碌了一辈子也只能维系一家餐厅，但有些人却通过运作早早地、轻轻松松地占据了餐饮市场的半壁江山，这是为什么呢？其实道理同上面所说的一样，即要先抬头看路，再把路走好。现代餐饮已不但是只是售卖产品的一个窗口，而要通过一定的运作，这是“速生剂”关键在于如何使用量。

　　引用联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论，就是一个“做对的事情”的范本。他说：“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上，由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“做对的事情”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系，我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念，改良自己的工作方法。

　　前段时间偶读《孔子家语》里面记载了这样一个故事。

　　鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。

　　这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。

　　子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。

　　子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称：“愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。

　　子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见到这个人。”

　　子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。

　　孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”

　　果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响：赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。

　　在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。

　　很多时候，很多餐饮人在这个行业拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的（自身努力方向的准确性）。大多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理供所有从事餐饮行业工作的朋友参考。